Het is weer koers!!!

Het is weer koers!!!

Het is weer koers!!!

Wat onderwijsmanagers van de wielrennerij kunnen leren.

Ook het wielrennen heeft een tijd lang stil gelegen als gevolg van de corona-perikelen. Maar als rechtgeaard wielerliefhebber ben ik de afgelopen weken alsnog verwend met een intensief inhaalprogramma van ongeveer alle belangrijke koersen. De Tour de France, Luik-Bastenaken-Luik, de Giro, de Ronde van Vlaanderen, de Vuelta; voor alle iconen van de wielersport werd uiteindelijk een plaatsje op de kalender gevonden.

Tijdens al deze koersen bemerkte ik dat ik voortdurend parallellen trok tussen wielerkoersen en mijn werk als onderwijsmanager. En ontstond er een beeld: wat kunnen wij onderwijsmanagers hiervan leren?

Onderstaand een aantal overwegingen.

  • Een team-trein als basis voor resultaat
    Wielerploegen proberen zo te koersen dat hun grote concurrenten eerst al het werk doen, waardoor ze zelf energie sparen om met een machtige eindspurt te winnen. De sprintploegen worden er zelfs zo op ingericht. Natuurlijk kunnen alle teamleden allemaal bijzonder goed meefietsen. Konden ze dat niet, dan zouden ze als team nooit gezamenlijk bij de finish komen en zou de ambitie om als sprintteam te scoren geen serieuze optie zijn. Eindeloos wordt er getraind om een treintje te maken. Verschillende wielrenners uit één ploeg doen om de beurt hun taak. Ze rijden beurt voor beurt op kop om hun kopman in de juiste positie af te zetten voor een eindsprint.
    • Zo kun je jouw team ook inzetten: allemaal een taak, om uiteindelijk het gewenste eindresultaat te realiseren. De behoefte om zelf te scoren wordt daarmee ingeruild voor het gevoel om samen te schitteren en te winnen. De afhankelijkheid van elkaar is evident en maakt dat het winnen een echt groepsgevoel geeft.

 

  • Als je demarreert, kijk je niet om
    Als een wielrenner wegsprint, dan kijkt hij pas na een kilometer om of hij echt de voorsprong heeft. Een wielrenner waagt, en heeft dan de volledige  focus op zijn eigen prestatie. De wielrenner kijkt niet op of om.
    • Met jouw team kun je dat ook doen: je start een project, en je gaat er vol voor. De eerste tijd kijk je als manager even niet om je heen, pas als je behoorlijk wat meters hebt gemaakt, ga je kijken hoe jouw project ervoor staat ten opzichte van het startpunt of de doelstelling. Want als je gelijk al gaat kijken, kom je nooit op gang, kom je nooit weg.

 

  • Kijk waar je naartoe gaat
    Daar waar je naartoe kijkt, daar ga je heen. Als een wielrenner te lang naar links kijkt, zullen zijn handen en daarmee zijn fiets volgen. Als een wielrenner kijkt naar de valpartij, dan ligt hij er bij. Als hij kijkt naar de ruimte buiten de valpartij, heeft hij grote kans om de kluwen kermende renners en gebroken fietsen te ontwijken.
    • Als manager kijk je dus niet naar de kermende kluwen, maar naar waar de ruimte ligt, waar de kans is. Want dan beweeg je er bijna automatisch naartoe.

 

  • Als je valt, ga je door
    Een voetballer die valt, schreeuwt om de dokter. Een wielrenner die valt, schreeuwt om zijn fiets. Wielrenners vallen vaak en hard. En staan weer op. Of ze nu in het prikkeldraad komen, botten breken, of onder de wonden zitten, ze stappen meteen weer op hun fiets. Want ze weten dat je alleen kunt winnen als je blijft fietsen. Vallen hoort erbij, fouten maken dus ook. Dat is niet erg, zolang je maar weer op de fiets stapt. Opgeven betekent verliezen, blijven fietsen betekent dat je nog kunt winnen.
    • Aan jou de taak om dit tussen de oren van je teamleden te krijgen.

 

  • Het hogere doel is heilig
    Chris Froome won een paar jaar geleden de Tour de France zonder ook maar één etappe te winnen. Het hogere doel, het winnen van de Tour, was belangrijker dan het winnen van losse etappes. Dé les is dat je niet alles hoeft te winnen om uiteindelijk de beste te zijn. Topwielrenners laten soms een etappe aan de ander, om later steun te krijgen bij het realiseren van hun eigen hogere doel: de eindoverwinning. 

 

  • Deel de verantwoordelijkheid
    Voorafgaand aan iedere koers of etappe wordt de tactiek besproken en ieders individuele rol en verantwoordelijkheid benoemd. De waterdrager, de klimspecialist, de wegkapitein … ze weten allemaal wat er die dag van ze verwacht wordt. Daarmee is de verantwoordelijkheid gedeeld en verdeeld en hangt het nu verder af van de ontwikkeling in de koers of er nog bijgestuurd moet worden. Die gedeelde verantwoordelijkheid vergroot het wij-gevoel en daarmee de kans op resultaat.
    • De vertaling naar de taak van een onderwijsmanager voor een effectief onderwijsteam moge duidelijk zijn.

 

  • Vier de teamsuccessen
    Geen heerlijker moment dan het vieren van een gewonnen koers. Hand van de burgemeester, mooie beker, en natuurlijk de Magnum Champagne die uiteraard gedeeld wordt met het hele team. Geen individuele prestatie maar een teamsucces! En de teammanager? Die staat op de achtergrond te genieten van het resultaat dat zijn ploeg heeft gerealiseerd en het vertrouwen dat hij heeft in haar of zijn ploeg.

 

Meer weten over coaching, teambuilding en het managen van onderwijsteams? Neem gerust contact met mij op!

Peter Stam

Peter Stam

Auteur

Wil je in een groep zitten… of in een team spelen?

Wil je in een groep zitten… of in een team spelen?

  Iedereen die deze vraag voorgelegd krijgt voelt intuïtief aan dat het beter is om in een team te spelen, dan in een groep te “ zitten “. Als je de twee definities naast elkaar legt dan klopt dat ook wel: Een groep is een verzameling individuen die zich in meer...

Lees meer
In mijn klas geen polonaise…

In mijn klas geen polonaise…

  In mijn klas geen polonaise… Goede docenten zijn cruciaal voor goed onderwijs. Dat is een algemeen aanvaard inzicht, waarbij docenten meer en meer worden gezien als zelfstandige professionals, die binnen de kaders van hun school professionele ruimte nodig...

Lees meer
Sint, Kerst en… Functioneringsgesprekken

Sint, Kerst en… Functioneringsgesprekken

  Het zit er weer aan te komen …. de jaarlijkse stress aan het eind van het jaar, waar menig medewerker slecht van slaapt ; het functioneringsgesprek, het voortgangsgesprek, het startgesprek of welke andere naam er ook aan gegeven wordt. Waarom werkt dit...

Lees meer

Moet je dat wel willen… je eigen team coachen?

Moet je dat wel willen… je eigen team coachen?

Moet je dat wel willen… je eigen team coachen?

Zelfsturende teams en teamcoaching zijn ‘hot’. Trainingen genoeg die je leren hoe je het rendement en de effectiviteit van je team bevordert, hoe je zelfsturing creëert en eigenaarschap vergroot. Maar kan het überhaupt wel: je eigen team coachen?

Teams hebben hun eigen dynamiek. En de uitkomst daarvan is meer dan de som der delen. Je hebt je toppers en je tobbers, kanjers en kneuzen. En wat je er gratis bijkrijgt wanneer je van een aantal individuen een groep maakt: de groepsdynamiek. Met renners en remmers, met maatjes en mollen, waarbij het letterlijk over van alles kan gaan en ook alle kanten uit kan gaan.

Zelf-Coaching vanuit het perspectief van de professionele coach:

Over het algemeen werken externe coaches zowel met individuele coachees als met teams. In de meeste gevallen bevatten de teamcoachingsvragen die door leidinggevenden bij hen worden voorgelegd een ‘waarom’ vraag.
“Medewerker Jan heeft de kwalificaties, maar waarom functioneert Jan niet?”.
“Team Bovenbouw heeft een duidelijk opdracht, maar waarom presteren ze niet?”.
De sleutel bij bovenstaande voorbeelden zit in het stellen van de ‘waarom’ vraag. Dat is namelijk vrijwel altijd het signaal dat de leidinggevende zich geen onderdeel van het vraagstuk voelt en dus weg moet blijven van het idee om het eigen team te coachen.

Verschillen tussen Individuele- en teamcoaching

Het coachen van een team is wezenlijk iets anders dan het coachen van een individu. Er zijn individuele invalshoeken (coachen op de persoon) en groepsdynamische invalshoeken. Bij teamcoaching heb je uiteraard met de groepsdynamische invalshoeken te maken. Om ermee aan het werk te kunnen, moet je vanuit die groepsdynamica nog daadwerkelijk leren herkennen waar het probleem zich voordoet. In het boek De hei op onderscheiden Meijer en Mulder drie niveaus waarop het probleem zichtbaar kan worden:

  • De oppervlaktestructuur: “wat is er aan de hand in de communicatie” en “wat zie ik aan het zichtbare gedrag van mijn mensen”.
  • De harde structuur: “hoe zit het hier formeel in elkaar” en “wat zie ik over alles dat letterlijk en formeel is vastgelegd, wat tastbaar en controleerbaar is”.
  • De dieptestructuur: “wat is er hier eigenlijk aan de hand” in de onzichtbare processen, met de onbewuste onderstromen, verborgen patronen en ongeschreven regels.

Ook binnen het aandachtsgebied van de groepsdynamiek zie je dat je als teamleider/-manager volledig verweven kunt zijn met het Umfeld van je team en dus ‘in’ het probleem kunt zitten. Wat automatisch betekent: afstand nemen.

Afstand nemen en schakelen tussen je rollen

In haar boek Aan de slag met teamcoaching schrijft Marijke Lingsma (van de Coachingskalender) dat de manager die zijn of haar team wil coachen drie petten op moet kunnen zetten: die van de manager, die van de leider én – los daarvan – die van de coach. Dat het drie verschillende petten zijn wordt duidelijk als we die rollen – en de voorwaarden – op een rijtje zetten:

  • Als leider heb je een visie die je uitdraagt in alles wat je doet. Van daaruit verwacht je bepaald gedrag van je mensen. Vanuit die visie spreek je anderen aan op hun competenties en je laat voorbeeldgedrag zien.
  • Als manager ben je gericht op output en bedrijfsprocessen. Je bent verantwoordelijk voor de doelstellingen en de resultaten en de kwaliteit daarvan.
  • Als coach richt je je op het bevorderen van ontwikkeling van je mensen, zodat die resultaten boeken en zingeving ervaren.

Nu is lang niet iedere leider een manager en iedere manager een leider. Laat staan een coach. Lingsma stelt dat alleen de manager die ook de pet van leider op kan zetten, coachen kan. Dus zonder leiders-pet, geen coach-pet.

Samengevat op een rij waarom het coachen van je eigen team niet zou kunnen:

In je rol van teamcoach zijn er tal van problemen waar je tegenaan kunt lopen en waarop gecoached kan worden. In het boek Tools voor teams van Rijnbergen en van der Schoor (2016) staan de meest voorkomende problemen waar je tegenaan kunt lopen:

  • De communicatie loopt niet goed
  • Afspraken worden niet nagekomen
  • Teamleden geven elkaar geen feedback
  • Er is onrust in het team
  • Er is te weinig initiatief, verantwoordelijkheid wordt niet genomen
  • Er komt te weinig rendement uit het team

Als manager hoef je jezelf maar de vraag te stellen “welk aandeel heb ik daar zelf in“, om te begrijpen dat het antwoord op de vraag of je hierin zelf je team kunt coachen, niet altijd “ja” is. En voor de managers die denken dat ze in géén van bovenstaande gevallen een aandeel in het probleem had, is het antwoord op de coachingsvraag sowieso “nee“…

Tot slot: wanneer kan het dan wel…

De meest belangrijke eigenschap van een coach is: afstand kunnen nemen. Niet in de laatste plaats van het eigen ego. Daarnaast moet je kunnen wisselen tussen de rol van leider, manager en coach.
Voorbeelden en situaties waarbij het wellicht wel kan:

  • Als ervaren leidinggevende kan je individueel coachen, bijvoorbeeld op een te delegeren taak. Je leert de ander de taak uit te voeren zoals jij dat zelf zou doen. Slaag je erin om eigen initiatief en inzicht van de coachee de ruimte te geven, dan gaat het daarna wellicht zelfs nog beter dan toen je het zelf deed. Moedig dat aan!
  • Ook kun je interpersoonlijke coaching oppakken, als er in de interactie tussen mensen iets veranderd is. Hier werk je bijvoorbeeld met de vraag ‘hoe houden deze mensen een ongewenste situatie tussen hen in stand die ze eigenlijk wel willen veranderen’. Kan overigens alleen als jij geen onderdeel van het probleem bent…!!!
  • Als kersverse leidinggevende kun je ook groepsdynamische aspecten aanpakken. Nieuwe bezems worden immers geacht schoon te vegen, dus als er een probleem ligt en je hebt inzicht in groepsdynamische interventies: grijp je kans.
Peter Stam

Peter Stam

Auteur

Schrijf je in voor onze wekelijkse blog

Najib volgt online les, maar leert hij ook?

Najib volgt online les, maar leert hij ook?

  Najib is 17 jaar oud. Dit is zijn tweede jaar van het MBO waar hij de opleiding ICT niveau 3 volgt. Najib heeft gekozen voor deze opleiding omdat hij graag computers uit elkaar haalt en er zelf betere versies van maakt. Hij werkt het liefst met zijn handen. In...

Lees meer
Tips voor de docent als ONLINE coach

Tips voor de docent als ONLINE coach

  Afgelopen periode heb ik meerdere malen de training ‘docent als online coach’ verzorgd. Ik heb hierbij een heleboel tips verzameld die ik graag met je wil delen. Het kan jou mogelijk helpen bij het (online) coachen van studenten. In dit blog komen eerst een...

Lees meer
In tijden van nood wil je gewoon even horen wat werkt

In tijden van nood wil je gewoon even horen wat werkt

  Fears & tricks bij blended onderwijs Bij elke klus waarbij ik nu betrokken ben staat blended learning centraal. Hoe gaan we het aanpakken? Wat gaan we offline en online aanbieden aan onze studenten? Er moeten keuzes worden gemaakt, waarvan we nog niet...

Lees meer

Wil je in een groep zitten… of in een team spelen?

Wil je in een groep zitten… of in een team spelen?

Wil je in een groep zitten… of in een team spelen?

Iedereen die deze vraag voorgelegd krijgt voelt intuïtief aan dat het beter is om in een team te spelen, dan in een groep te “ zitten “.

Als je de twee definities naast elkaar legt dan klopt dat ook wel:

Een groep is een verzameling individuen die zich in meer of mindere mate met elkaar verbonden voelen en de mate waarmee de individuele leden zich met de groep identificeren kan per individu sterk verschillen. De synergie is beperkt en het geheel is maximaal de som der delen (1 + 1=2).

Een team is een aantal mensen dat bij elkaar is gebracht om één gemeenschappelijk doel te bereiken en het in grote lijnen eens is over de weg naar dit doel. De verschillende teamleden vullen elkaar aan en zijn in staat om hun individuele belang ondergeschikt te maken aan het gemeenschappelijke belang. Het woord “team” is een mooie afkorting voor: ‘Together Everyone Achieves More’ (samen bereikt iedereen meer). Er is in een team sprake van synergie: het geheel is meer dan de som der delen.

Maar wat zijn dan de kenmerken die inzicht kunnen geven in de stand van zaken van jouw team. Onderstaande tabel is een hulpmiddel daar een antwoord op te geven. Typeringen zijn gekoppeld aan kenmerken om het beeld aan te scherpen en herkenning te creëren.

Groep of team?

Is het niet uitdagend en leerzaam om eens een teamoverleg te wijden aan de stand van zaken van jouw team. Of blijk je toch meer aan een groep leiding te geven, terwijl je het idee had echt een team te managen.

Om een handje te helpen geven we per kenmerk stellingen  die kunnen  helpen het gesprek met elkaar te hebben , om per onderdeel tot een score te komen. Je kan uiteraard ook je eigen kenmerken of stellingen definiëren:

 

Leiderschap:

  • Er is duidelijkheid over functies en eindverantwoordelijkheid.
  • Als er problemen ontstaan lost het team dat zelf op.
  • De teamleider/manager organiseert besluitvorming en maakt de  eigen opvatting onderdeel van dat proces.

Feedback:

  • Conflicten worden gezien als een kans op nieuwe inzichten, groei en creativiteit.
  • Bekritisering, tegenstand en verwijten worden vermeden.
  • We weten hoe we elkaar op een goede manier feedback kunnen geven en doen dat ook.
  • We ontvangen ook graag feedback.

Communicatie:

  • In een sfeer van wederzijds respect en waardering communiceren we met elkaar.
  • Minachting en vijandigheid tolereren we niet.
  • We staan constant open voor de bijdrage van de andere teamleden.

Doelen:

  • Het team heeft duidelijke en uitdagende doelstellingen.
  • Deze doelstellingen zijn geaccepteerd en leidend voor het handelen van ieder teamlid.

Individuele kwaliteiten van de leden:

  • Ieder teamlid heeft sterk het gevoel bij het team te horen.
  • Individuele kwaliteiten worden gezien en aangesproken. Zowel op inhoud, als op bijdrage aan het welzijn van het team.
  • Zowel individuele prestaties als teamprestaties worden gewaardeerd en gevierd.

De inventarisatie kan eenvoudig uitgebreid worden met een aantal andere kenmerken van “ teamwork “ zoals:

  • Focus
  • Rollen, taken en verantwoordelijkheden
  • Procedures, werkafspraken en besluitvorming
  • Onderlinge relaties en verbondenheid
  • Betrokkenheid
  • Lerend vermogen
  • Vertrouwen
  • Omgeving (klanten, leveranciers, afnemers, collega-teams)

OABDekkers heeft een aantal tools in huis om je in dit proces verder te ondersteunen.

Heb je interesse? Neem gerust contact met mij op via peter.stam@oabdekkers.nl.

Peter Stam

Peter Stam

Auteur

Schrijf je in voor onze wekelijkse blog

Doe je weer mee?

Doe je weer mee?

  5 weken gratis woensdag-webinar Zoals iedereen in Nederland, en misschien wel in de wereld, ben ook ik het afgelopen half jaar door elkaar geschud, in de war geraakt en samen met iedereen in het onderwijs keihard aan het werk gezet. Toen op 15 maart besloten...

Lees meer
Tel uw zegeningen!

Tel uw zegeningen!

  De studiejaren in mbo en hbo zijn weer opgestart. Waar menig docent gedacht en gehoopt had dat we weer “normaal” hadden kunnen starten, is de realiteit dat er veel maatregelen, logistiek en organisatie nodig is. De start van het studiejaar 2020-2021 is verre...

Lees meer

In mijn klas geen polonaise…

In mijn klas geen polonaise…

In mijn klas geen polonaise…

In mijn klas geen polonaise…

Goede docenten zijn cruciaal voor goed onderwijs. Dat is een algemeen aanvaard inzicht, waarbij docenten meer en meer worden gezien als zelfstandige professionals, die binnen de kaders van hun school professionele ruimte nodig hebben om hun werk goed te doen en zich voortdurend te blijven ontwikkelen. Een veel gebruikt instrument om inzicht te krijgen in de professionele en didactische vaardigheden van docenten is het organiseren en uitvoeren van lesobservaties en de daaraan gekoppelde feedback. Een nuttig en waardevol instrument omdat de opbrengst docenten ondersteunt en motiveert in hun professionele ontwikkeling en bovendien deze ontwikkeling ook borgt.

De observaties worden soms uitgevoerd door collega-docenten, soms door teamleiders en soms door externe observatoren. In alle gevallen is het organiseren en uitvoeren van observaties erbij gebaat als een aantal spelregels goed gedefinieerd en toegepast worden.  Een aantal tips en spelregels op een rij :

Tip 1: Geen sluitstuk van de planning, maar prioriteit!

De praktijk leert dat lesobservatie en feedback lang niet altijd bovenaan de prioriteitenlijst staan en dus relatief makkelijk plaats moeten maken als er weer eens een rooster wijzigt, iemand ziek is etc. Begrijpelijk , maar niet terecht ! Want juist deze lesbezoeken zijn cruciaal om zicht te creëren op voor de ontwikkeling van docenten en tevens een uitstekende graadmeter om te checken of de visie op onderwijs ook in de praktijk wordt waargemaakt.

De ervaring leert ook dat docenten het uiterst prettig vinden om bevestiging en waardering te krijgen voor alles wat er goed gaat in de voorbereiding en uitvoering van de les. Waarderend observeren en beoordelen schept ook de ruimte voor het ontvangen van constructieve feedback op die onderdelen waar verbeterpotentieel aanwezig is.

Tip 2: Meet aan de hand van dezelfde criteria

Iemand in je les krijgen is en blijft een spannende aangelegenheid. Dus zullen de meeste docenten hun ervaringen onderling uitwisselen en delen. Als dan blijkt dat er (grote) onderlinge verschillen zitten tussen de beoordeelde criteria, de manier van kijken en de manier van (be-)oordelen ondermijnt dat sterk het effect van de observaties. Het vertrouwen is weg en zie dat maar weer eens terug te krijgen bij een volgende ronde van observaties.

Het is dus wenselijk dat de criteria van tevoren duidelijk zijn, gebaseerd op een helder en begrijpelijk model wat ruim vooraf is besproken en gedeeld met de betreffende docenten. En hou dat model vast bij volgende ronde van observaties zodat ook de ontwikkeling in de tijd zichtbaar wordt. Geef docenten bovendien de gelegenheid om specifiek te vragen naar punten waarop zij feedback willen ontvangen.

Tip 3: Observaties omzetten naar feedback vraagt aandacht en vaardigheden

Goed feedback geven is een kunst ! Een kunst die uiteraard te leren is. Het vraagt enerzijds om kennis van de feedback regels, maar zeker ook het vermogen om zorgvuldig te kunnen formuleren.  De docent moet herkennen wat je zegt, begrijpen wat je bedoelt en op basis daarvan door kunnen met de feedback die je geeft. Vergeet daarbij niet dat door geconcentreerd luisteren en het stellen van de juiste vragen de geobserveerde stimuleert bij het reflecteren en daarmee het leereffect vergroot wordt.

Waak er overigens voor om alles wat je tijdens de observatie hebt gezien uitvoerig te bespreken. Selecteer de belangrijkste en meest concrete bevindingen en bespreek vervolgens wat de mogelijkheden zijn om met die bevindingen aan de slag te gaan.

Tip 4: Plan de nabespreking zo kort mogelijk na de lesobservatie

Het gebeurt nogal eens dat er te veel tijd zit tussen de observatie en de nabespreking en dat is eigenlijk voor niemand prettig. Niet voor de betreffende docent, want die is ontzettend nieuwsgierig naar de tips en de tops voortkomend uit de observatie. En ook niet voor de observant, want die kan juist de scherpste feedback geven als de nabespreking kort na de observatie is. Alles zit dan nog vers in het geheugen en dat maakt het mogelijk om concrete en feitelijke voorbeelden aan te halen die beide actoren herkennen. Het inplannen van het feedbackgesprek kort na de observatie is dus eigenlijk een must! In de ideale situatie worden ze op dezelfde dag gepland en daarmee het ijzer gesmeed als het heet is !

Tip 5: Plan de gesprekken met alle docenten

Niet iedere opleiding kiest ervoor om alle docenten te observeren. Soms wordt het alleen voor beginnende docenten georganiseerd, soms voor docenten die net in dienst zijn, soms voor docenten met problemen in de lessen.

De ervaring leert dat het effect op zowel individuele docenten als ook op de totale team-performance het grootst is als alle docenten regelmatig meedoen aan lesobservaties.  Een overzicht van de bevindingen van de onderwijsinspectie , op basis van lesbezoeken tijdens de afgelopen jaren laten het volgende beeld zien

  • Hoogste percentage onvoldoende als het gaat om het differentiëren op niveau van de groep en eventueel individueel.
  • Generieke lessen worden vaker met een onvoldoende beoordeeld dan vakgerichte lessen
  • Lessen van onbevoegde docenten en docenten met weinig ervaring (0-3jaar), maar ook van docenten met veel ervaring (25 jaar en meer) worden vaker als onvoldoende beoordeeld.

Al met al een warm pleidooi om lesobservaties te organiseren, te plannen, eenheid van observeren en feedback af te spreken en direct de bevindingen te delen.

Wil u mee weten over coaching en lesobservaties door OABDekkers? Kijk dan op onze website www.oabdekkers.nl

Peter Stam

Peter Stam

Auteur

Schrijf je in voor onze wekelijkse blog

In mijn klas geen polonaise…

In mijn klas geen polonaise…

  In mijn klas geen polonaise… Goede docenten zijn cruciaal voor goed onderwijs. Dat is een algemeen aanvaard inzicht, waarbij docenten meer en meer worden gezien als zelfstandige professionals, die binnen de kaders van hun school professionele ruimte nodig...

Lees meer
Sint, Kerst en… Functioneringsgesprekken

Sint, Kerst en… Functioneringsgesprekken

  Het zit er weer aan te komen …. de jaarlijkse stress aan het eind van het jaar, waar menig medewerker slecht van slaapt ; het functioneringsgesprek, het voortgangsgesprek, het startgesprek of welke andere naam er ook aan gegeven wordt. Waarom werkt dit...

Lees meer
De ondragelijke ingewikkeldheid van… groepsdynamiek

De ondragelijke ingewikkeldheid van… groepsdynamiek

  We hebben er allemaal mee te maken en in verschillende facetten van ons leven… Binnen het sportteam, binnen een vriendinnen of vriendengroep, binnen families en last but not least, binnen het werk. En dus ook binnen ons gezamenlijk werkgebied: het onderwijs....

Lees meer

Sint, Kerst en… Functioneringsgesprekken

Sint, Kerst en… Functioneringsgesprekken

Sint, Kerst en… Functioneringsgesprekken

Het zit er weer aan te komen …. de jaarlijkse stress aan het eind van het jaar, waar menig medewerker slecht van slaapt ; het functioneringsgesprek, het voortgangsgesprek, het startgesprek of welke andere naam er ook aan gegeven wordt.

Waarom werkt dit belangrijke periodieke onderhoud aan de werkrelatie toch vaak zo anders dan het feitelijk bedoeld is? Een paar klachten uit de praktijk die we vaak horen:

  • Het voelt als een ongelijkwaardig gesprek. De leidinggevende is aan de bal, bepaalt de agenda, veel ruimte om iets terug te zeggen is er niet. En met een beetje pech zit je ook nog met twee leidinggevende tegelijk!
  • Het is het enige gesprek per jaar dat echt gaat over functioneren en heel vaak ontbreekt een “ startgesprek “ waarin de persoonlijke doelen en ambities voor het jaar scherp en herkenbaar geformuleerd zijn.
  • Het gesprek gaat, zonder die scherpe doelen en ambities, vaak alleen maar over verbeterpunten en andere onvolkomenheden. En niets werkt zo demotiverend als alleen maar daarover te praten.
  • Daarmee lijkt het gesprek eerder een beoordelingsgesprek ( en in sommige gevallen eerder een veroordelingsgesprek) dan een functioneringsgesprek en het komt heel vaak voor dat deze gesprekken gemakshalve maar gecombineerd worden. Of vanwege tijdsdruk… inderdaad gewoon achterwege gelaten wordt.

Als je dit zo leest lijkt het erop dat de funtioneringcylclus nauwelijks serieus genomen wordt en veel leidinggevenden en medewerkers slechts voor de vorm meedoen aan de rituele formulierendans.

Wat zou het toch mooi zijn als we ons voor 2020 voornemen het anders en goed te gaan doen. Als het ons zou lukken om in elk kalenderjaar of studiejaar 3 volwaardige gesprekken te voeren over onze ambities, gezamenlijke doelen, individuele doelen, leerwensen, dromen en … niet meer dan dit want het moet vooral concreet, haalbaar en inspirerend zijn.

Startgesprek

Het eerste gesprek zou dan het “Startgesprek“ zijn, waarbij we in goed overleg vast stellen wat die doelen dan zijn en hoe we ze ook echt tastbaar en meetbaar kunnen maken zodat ze houvast geven, maar bovenal ook inspiratie geven. Psychologen vertellen ons immers dat alleen al het stellen van doelen inspirerend is en een impuls geeft aan energie en creativiteit. Een paar prikkelende vragen die kunnen helpen bij dit gesprek en ook echt de interesse in mensen weergeeft:

  • Welke talenten, interesses of werkervaringen van jou, hebben we nog onvoldoende benut en zouden we in kunnen zetten?
  • Als je jouw functie tot droombaan kunt veranderen, wat moet er dan gebeuren?
Voortgangsgesprek

Het tweede gesprek is dan het “voortgangsgesprek“. Een maand of 4 na het startgesprek is het voortgangsgesprek. Met elkaar verken je de voortgang op het realiseren van de gestelde doelen, de wederzijdse ervaring in het samenwerken en de effecten die bijvoorbeeld het scholingstraject heeft, zoals je dat afgesproken hebt in je startgesprek.

Beoordelingsgesprek of afrondingsgesprek

En het derde gesprek is dan het “beoordelingsgesprek” of het “afrondingsgesprek”.  Je leidinggevende formuleert een zorgvuldig oordeel over de mate waarin je de doelstellingen hebt gerealiseerd, wat je toegevoegd hebt aan de groepsdynamiek, hoe de studenten je ervaren hebben en nog andere zaken waar je in het stargesprek afspraken over gemaakt hebt.

De ervaring leert dat als bovenstaande cyclus eenmaal werkt dat het daadwerkelijk iets toevoegt en als zeer waardevol ervaren wordt en afrekent met het beeld dat het weinig of niets oplevert. Tenslotte een paar aandachtspunten die kunnen bijdragen aan dat maximale resultaat:

  • Het gaat in deze gesprekken om taal, in combinatie met de juiste woordenschat. Zonder dát, geen betekenisvol gesprek. Algemene termen (goed gedaan !) werken niet, specifieke feedback op (succesvol) gedrag zijn veel effectiever.
  • Betekenisvolle gesprekken voeren gaat niet vanzelf. Het is belangrijk dat leidinggevenden zich bekwamen in wat de effecten zijn van het gesprek en te laten oefenen met coachende gesprekken over ontwikkeling en resultaten.
  •  Gesprekken over ontwikkeling zijn gemakkelijker voor leidinggevenden omdat ze vooruit kijken en geen bedreiging vormen, je hoeft immers niet kritisch te zijn. Bij gesprekken over resultaten kijk je terug en heb je discussie over wat is geleverd en welke impact dat had voor de student,  het team of de organisatie.

En om toch af te sluiten in de sfeer van goede voornemens, wensen en bespiegelingen… een afsluitende overdenking (Wellicht ook nog te gebruiken als inspiratie voor 1 van de gesprekken).

Wees behoedzaam met je gedachten
want je gedachten worden je woorden

Wees behoedzaam met je woorden
want je woorden worden je daden

Wees behoedzaam met je daden
want je daden worden je gewoontes

Wees behoedzaam met je gewoontes
want je gewoontes worden je karakter

 Wees behoedzaam met je karakter
want je karakter wordt je lot

Peter Stam

Peter Stam

Auteur

Schrijf je in voor onze wekelijkse blog

Doe je weer mee?

Doe je weer mee?

  5 weken gratis woensdag-webinar Zoals iedereen in Nederland, en misschien wel in de wereld, ben ook ik het afgelopen half jaar door elkaar geschud, in de war geraakt en samen met iedereen in het onderwijs keihard aan het werk gezet. Toen op 15 maart besloten...

Lees meer
Tel uw zegeningen!

Tel uw zegeningen!

  De studiejaren in mbo en hbo zijn weer opgestart. Waar menig docent gedacht en gehoopt had dat we weer “normaal” hadden kunnen starten, is de realiteit dat er veel maatregelen, logistiek en organisatie nodig is. De start van het studiejaar 2020-2021 is verre...

Lees meer

Vul je emailadres en je naam in

om de  casestudy te bekijken

You have Successfully Subscribed!

Vul je emailadres en je naam in

om de casestudy te bekijken

You have Successfully Subscribed!