Navigatie aan!

Een kompas om in het oerwoud van veranderingen de bomen weer te zien.

 

Lees dit niet als er in jouw werk of op jouw school niks verandert.

Op 31 januari riep Frank van Kalshoven in zijn Volkskrantcolumn leraren op nou zélf eens te komen met suggesties om de rekenresultaten in het onderwijs te verbeteren, in plaats van na de alarmbellen van 2006 vooral niks te doen en dan nu wel fel in verzet te gaan als de overheid ingrijpt met centrale rekenexamens. Bij mij riep dit een redelijk primaire reactie op: “Die zit.” En tegelijk: “Dat zouden die leraren zelf ook wel willen”. Ik herken mijn reactie in een filmpje van Remco Coppoolse (klik hier om het filmpje te bekijken) waarin hij zijn onderzoek naar onderwijsinnovatie duidt vanuit zijn verbazing dat innovaties aan de ene kant gepaard gaan met enthousiasme en mooie resultaten, en anderszins ook met gedoe, strubbelingen en stagnatie.

Het lijkt erop dat het laatste vaak aan de orde is als het gaat om gecoördineerde top down innovatie-impulsen, zoals bij de rekenexamens.

Binnen het beroepsonderwijs zijn veranderingen de enige constante, dus enthousiast ontwikkelen en stagnerend strubbelen is evenzo vaak aan de orde. Het promotie-onderzoek van Remco Coppoolse richt zich op het verloop van onderwijsinnovaties en heeft als doel het ontwikkelen van een handelingskader om dit succesvol te laten verlopen. In zijn onderzoek ondervindt hij dat er drie hoofdprocessen een rol spelen: intentie, actie, en verbinding. Vaak is de intentie niet helder, omdat gedurende gecoördineerde innovatie-impulsen, het ene na het andere beleidsstuk op de docenten wordt afgestuurd, als ‘motregen’ (sic). Het leidt af van wat docenten écht willen; studenten ondersteunen in hun ontwikkeling met behulp van excellent onderwijs. Door het verbinden van intentie en actie ontstaat zinvol veranderen.

 

In deze blog wil ik een hulpmiddel aanreiken om veranderingen binnen onderwijs (of andere branches) te kunnen doorgronden: de Schoolnavigator[1]. In ons boek Focus op Verandering (Loonen, van Neerven & Bloemen, 2014) beschrijven we aan de hand van dit model de onderwijskundige processen die bij een herontwerptraject spelen. In deze blog werk ik het model uit en illustreer het aan de hand van enkele voorbeelden uit de praktijk.

 

De Schoolnavigator geeft inzicht in welke relevante (f)actoren een rol spelen bij het effectief functioneren van een organisatie/team en hoe die zich met elkaar verhouden. Door de nadruk te leggen op de onderlinge relaties en verbondenheid tussen deze elementen is het ook een model om greep te houden op veranderingsprocessen en de acties daarbinnen met elkaar te stroomlijnen. Op deze wijze is de Schoolnavigator bril en kompas tegelijk: een bril om naar de werkelijkheid te kijken en een kompas voor het verandertraject. Het geeft richting waar je staat en waar je naar toe moet sturen. Waar je ook staat in het veranderproces.

Je kunt de Schoolnavigator leggen op een hele onderwijsinstelling, op een school, op een team, ja zelfs op één les. Hierdoor krijg je overzicht, misschien begrip, en ook zicht op jouw eigen rol en invloed daarin. Hoe jij door de bril heen kijkt is afhankelijk van je rol in de (onderwijs)organisatie.

schoolnavigator1

Het model bestaat uit een aantal cellen en lijnen die ze aan elkaar verbinden.

Aan de buitenkant van het model staan de omgevingsfactoren, de externe invloeden; alle actoren en ontwikkelingen die invloed hebben op een onderwijsinstelling en de uitvoering van het onderwijs, zowel op de korte als op de lange termijn. Op het niveau van een onderwijsinstelling is dit bijvoorbeeld de overheid, de inspectie, het werkveld, de maatschappelijke ontwikkelingen, de ontwikkelingen in onderwijs (bv 21st century skills), demografische ontwikkelingen etc. Externe factoren vormen vaak een aanleiding of motief voor een veranderingsproces.

 

Voorbeeld: In een krimpregio loopt het studentenaantal van een onderwijsinstelling terug. Er komt dus minder geld binnen. Tegelijk vragen de 21st century skills en de snelle ontwikkelingen in het werkveld een actualisatie van het onderwijsconcept en inhoud. Neem daarbij dat de inspectie nauw toeziet op de verbetering van de kwaliteit van onderwijs en examinering. Binnen deze situatie is het van groot belang om de juiste keuzes te maken, en die te vertalen naar interne processen. De schoolnavigator helpt om die vertaalslag te maken, en alles wat er al gebeurt en dient te gebeuren, aan elkaar te verbinden.

 

Vanuit de buitenkant zoomen we in naar de binnenkant van het model. Aan de binnenkant zien we de (f)actoren die in de interne onderwijsorganisatie een rol spelen. We onderscheiden een horizontale as en een verticale as. De verbindingslijnen geven de samenhang aan.

De horizontale as zien we als de kern, de spil waar het om draait.

 

Met helemaal links de filosofie, de visie en waarden van een onderwijsinstelling: waar staan wij voor. En helemaal rechts de droomambitie, de lange termijn doelen: waar gaan wij voor. In het midden staat het (onderwijs) concept. Het onderwijs (je concept) is dus dé manier om filosofie en ambitie aan elkaar te verbinden. Onderwijs is in deze redenering leidend voor de andere interne processen binnen een onderwijsorganisatie.

schoolnavigator2

Voorbeeld: De visie en keuzes uit het strategisch beleidsplan zijn vertaald naar een tiental uitgangspunten die richting geven aan het nieuwe onderwijsconcept. Daarnaast zijn de opleidingsconfiguraties van het Ecbo (Huisman, 2010) gebruikt om een keuze te maken voor het type onderwijs.

De interne processen zien we terug op de verticale as. Op de uitersten van de verticale as zien we de elementen die rechtstreeks invloed hebben op de aanpak van interne processen; de focus en de klanten/stakeholders. Deze geven dan ook de kaders waarbinnen het onderwijsconcept een rol moet gaan spelen.

Bovenaan de focus. De focus beschrijft de korte termijndoelstellingen, bijvoorbeeld van het komende studiejaar. De focus die nu binnen vele MBO-instellingen speelt is de invoering van de herziene kwalificatiestructuur. In het onderwijsconcept zullen de mogelijkheden van het nieuwe dossier maximaal worden benut.

Onderaan de verticale as zien we de klanten en stakeholders; de wensen en behoeften van studenten, ouders en werkveld zijn belangrijke sturende elementen; dat is waar het onderwijs haar toegevoegde waarde aan ontleend.

 

Als we zeggen dat onderwijs leidend is, en dus vanaf het kruispunt tussen de horizontale as (het onderwijsconcept) en de verticale as (de interne processen) omhoog en omlaag kijken, kunnen we zien ‘welke kant we op moeten redeneren’ bij grote veranderingsprocessen, en welke impact de diverse processen op elkaar hebben. Als we bedenken dat op elke cel van de assen stukken worden geproduceerd waar onderwijsteams in hun veranderproces iets mee moeten, kunnen we ook de eerder geciteerde term ‘motregen’ wellicht een plek geven.

schoolnavigator3

Bedrijfsprocessen

Het onderwijsconcept (een vertaling van je waarden, visie op leren, vertaald in een corresponderend didactisch model) is van invloed op de bijbehorende bedrijfsprocessen. Die zijn immers ondersteunend om dat concept te realiseren. Denk aan roosters maken, studentenvolgsystemen, aanwezigheidsregistratie, maar ook de wijze waarop de stages geregeld worden.

 

Voorbeeld: Een belangrijk onderwerp binnen deze cel is elektronische leeromgeving. Je onderwijsconcept bepaalt de functie, opzet en inrichting van de ELO. Niet andersom. Ga je aan de slag met online leren, dan is de functionaliteit van een ELO van een andere orde dan wanneer de ELO vooral een ophaalpunt is van inhoud en opdrachten. De situatie komt dus voor dat een huidige ELO niet past binnen een nieuw onderwijsconcept. Het is dan ook van groot belang dat bij het ontwikkelen van een onderwijsconcept ook gekeken wordt naar de realiteit, en in hoeverre daar vanaf geweken kan worden.

 

Mensen

Het onderwijsconcept en de bedrijfsprocessen of systemen die er zijn om dat concept te ondersteunen, hebben direct weer invloed op de mensen. Hebben de onderwijsteams helder wat hun opdracht is? Welke rollen zijn relevant binnen het nieuwe onderwijsconcept en de systemen, en welke deskundigheid is er dan nodig? Welke cultuur past er dan bij? Aansluitend bij de gedachte van ‘See, feel, change’ van Kotter en Cohen (2002) kunnen we stellen dat als het onderwijsconcept een rechtstreekse uiting is van de waarden van de instelling of van het team, dit zich vanzelf vertaalt in corresponderend gedrag. Belangrijke voorwaarde daarbij is wel dat teams zelf aan de slag gaan met het laden en geven van inhoud aan het concept: ‘wat betekent dat voor ons als team, en van mij als professional?’ In deze redenering is cultuuromslag een resultaat in plaats van een doel. Nog te vaak hoor ik in mijn werk dat ‘er een cultuuromslag moet komen’. Projectplannen met als doel ‘de cultuur op de kaart te zetten’ zijn in mijn ogen en volgens de gedachtegang van Kotter ook gedoemd te mislukken. Cultuurverandering plan je niet, maar is een logisch gevolg van. Maak het onderwijs leidend en de cultuur verandert mee. Noem het collateral profit.

 

Producten en diensten

Van het onderwijsconcept naar beneden zien we dat het concept vertaald wordt naar producten en diensten. Hierbij gaat het om de vraag wat doen we wel en wat doen we, beargumenteerd, niet? Welke opleidingen en leerwegen gaan we aanbieden om aan de behoefte van onze klant te voldoen? In de naamgeving van opleidingen kan ook nadrukkelijk de verbinding worden gelegd met de behoeften en herkenbaarheid ervan het (regionale) werkveld.

 

Communicatie

De laatste cel tot slot betreft de interne en externe communicatie. De boodschap die je uitdraagt zowel naar binnen als naar buiten mag ambitieus zijn, maar wel helder, en realiseerbaar. Nog te vaak zien we dat scholen hun ambitie of hun plannen in wervingscampagnes communiceren, terwijl in de werkelijkheid het nog lang niet zo ver is. Niet alleen is het dan lastig om op een open dag bijvoorbeeld goed antwoord te kunnen geven op vragen van studenten (“we gaan niet met boeken werken”), maar ook is het risico aanwezig dat de beloftes niet waar te maken zijn. Je kunt je voorstellen welke impact dat kan hebben op kwaliteit en studenttevredenheid.

 

De verbindingen

De verbindingslijnen in de schoolnavigator zijn geen pijlen, maar gaan nadrukkelijk twee kanten op. Ga je van binnen naar buiten, dan werk je duidelijk vanuit de kern; het onderwijs. Redeneer je van buiten naar binnen, dan redeneer je van de werkelijkheid naar de droom. Dan kan het gebeuren dat ontwikkelingen tegenstrijdig aan elkaar zijn. Of dat de realiteit (b)lijkt te botsen met de plannen en ambitie van een onderwijsinstelling. Het kan ook helder maken dat de ene partij binnen een instelling een ander belang of ambitie heeft dan een andere partij (herkenbaar voorbeeld; locatie vs staf-belang). Daar waar realiteit en ambitie niet bij elkaar passen, of in het ergste geval, de ambitie niet realiseerbaar is (bv door financiële problemen) is het zaak er om ambities en realiteit weer congruent te maken aan elkaar.

 

Voorbeeld: Het vernieuwen van het curriculum wordt belegd bij de teams: daar waar het hoort. Elk team krijgt substantieel tijd om het onderwijs te moderniseren. Het team organiseert gezamenlijke werksessies. Ondertussen loopt er via de afdeling HRM een verplicht professionaliseringstraject waarbij alle docenten individueel hun bekwaamheid op BIOcompetenties op peil mogen houden. Opgeteld vergt dit teveel tijd van dezelfde personen, waardoor de ontwikkelsessies slecht bezocht worden. De teamleider is genoodzaakt in te grijpen. Een giftige discussie met HRM ontstaat, en men spreekt af dat elk teamlid voor zichzelf een keuze maakt. Het resultaat: sturing ontbreekt, onderwijsontwikkeling en ontwikkeling professionaliteit stagneert, geen vooruitgang maar stilstand.

 

De schoolnavigator helpt bij het inzichtelijk maken dat er binnen een organisatie dverse realiteiten kunnen bestaan of dat belangen en ontwikkelingen met elkaar kunnen botsen. Waar de lijnen niet verbonden zijn, of waar de verschillende afdelingen ‘een andere kant’ op handelen, gebeuren gekke dingen. De schoolnavigator helpt met name bij ‘van boven af ’-impulsen, congruent te denken.

 

Ik heb de schoolnavigator gebruikt bij een onderwijsinstelling die ik begeleid bij het herontwerp van haar curriculum. De invoering van de herziene kwalificatiestructuur grijpt zij aan als middel om het onderwijs te actualiseren. Daartoe zijn allerlei projectgroepen in het leven geroepen. Het traject leek te verzanden in zijn eigen complexiteit, ondanks een helder projectplan en –planning. Door via de schoolnavigator in beeld te brengen wat er allemaal al ontwikkeld was, werd ineens inzichtelijk wat er moest gebeuren om het schip weer vlot te trekken.

 

Nu jij!

Zit jij ook in een situatie van verandering? Probeer dan eens de Schoolnavigator te leggen op jouw situatie. Jouw ervaring helpt ons weer bij het vervolmaken van het model. Deel daarom je ervaring in het onderstaande reactieveld, en we geven je als dank het boek ‘Focus op verandering’ cadeau.

Literatuur

[1] Het model is ontleend aan de Businessnavigator. Onze bron is Marc Jan Hollenberg van Evici training & coaching, www.marcjanhollenberg.nl

Loonen, P., Neerven, M. van,. (2014). Focus op verandering; inspiratie en handvatten voor het veranderproces bij de invoering van Focus op Vakmanschap. Nuenen: Onderwijsadviesbureau Dekkers.

gratis e-book differentiëren

Download het gratis e-book 'Differentiëren maakt het verschil'

Vul je gegevens in en ontvang de download link.

Bedankt!

e-book onmisbare tips voor studiesucces

Download het gratis e-book 'Onmisbare tips voor studiesucces'

Vul je gegevens in en ontvang de download link.

Bedankt!

gratis e-book flipping the classroom

Download het gratis e-book 'Flipping the Classroom'

Vul je gegevens in en ontvang de download link.

Bedankt!

Vul je emailadres en je naam in

om de  casestudy te bekijken

You have Successfully Subscribed!

Vul je emailadres en je naam in

om de casestudy te bekijken

You have Successfully Subscribed!